主要内容：
本节主要介绍薪酬水平和薪酬结构的确定，对薪酬水平和薪酬结构的调整也作了简单的介绍，此外，对薪酬方案设计过程也作了一定的阐述。
薪酬水平确定的方法主要有薪酬平均率法、增薪幅度法、最低劳动报酬法，及综合因素确定法。
薪酬结构确定的方法主要有：岗位分类法、岗位等级法、因素比较法、点子数法。前两种方法十分简单易行;因素比较法因打破了岗位界线，有基准作参照，因而较公平合理;点子数法将工作岗位的关键因素进一步分解为若干个子因素，并对子因素分别确定等级和点数，因而比因素比较法更客观和公平。
由于劳动力市场价格的动态变化及竞争对手薪酬水平、结构的调整，一个组织的薪酬水平和结构也要作相应调整，以使组织的薪酬水平更具竞争力，有利于吸引人才、留住人才。薪酬结构调整方法包括工作导向法、技能导向法和市场导向法。
薪酬方案设计是指在薪酬调查基础上确定薪酬总额，然后根据薪酬制度确定组织的薪酬水平与结构。设计过程包括薪酬调查、薪酬总额测算、薪酬制度类型的选择、薪酬水平与结构的安排。
重点概念早知道：
薪酬结构：
薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
薪酬水平管理包括薪酬水平的确定及调整，同样地，薪酬结构管理包括薪酬结构的确定及调整。薪酬水平和薪酬结构的管理都离不开薪酬方案，并且应该按薪酬方案的要求进行。
一、薪酬水平的确定
(一)薪酬水平及其影响因素
薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
其外部影响因素主要有：
1、劳动力市场的供求状况：当劳动力的供给大于需求时，则薪酬降低，否则升高。
2、政府的政策与立法：政府的许多法规政策影响薪酬系统，如最低工资规定、劳动安全与卫生、员工的退休、养老和保险等。
3、当地经济发展：一般来说，若当地经济发展较好，薪酬会升高，否则则降低。
其内部影响因素主要有：
1、员工劳动绩效的差别：受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的影响，不同员工所创造的劳动绩效并不相同，因而，薪酬的水平也应不同。
2、组织的经济实力：企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、高奖励、高福利的薪酬系统;在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利的薪酬系统。
3、组织的分配方式与结构
4、劳资双方的谈判：现代企业有用人自主权，双方可以在用工合同上就薪酬达成协议。
5、生产要素的边际生产率
6、心理因素
(二)薪酬水平的衡量/确定
实际上就是制定员工薪酬的高低，其主要方法有：
1、薪酬平均率法
薪酬平均率=(实际平均薪酬)÷(薪酬幅度的中间数)。
其比值大小有如下含义：
2、增薪幅度法
增薪幅度指组织内全体员工平均薪酬水平增长的数额。一般以一年为核算单位，所以
本年度的平均薪酬水平=上一年度的平均薪酬水平 增薪幅度
3.最低工资水平法
最低工资是国家和地方政府立法所规定的用人单位在不破产和劳动者按照合法的劳动合同从事了规定的劳动后，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。
4.综合因素法
指考虑经济发展水平、劳动生产率水平及其增长情况、就业水平和社会平均工资水平、居民生活费用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平等影响薪酬的因素后来合理地制定薪酬的一种方法。
上述4种方法中，第4种是最常采用的，而第3种必须被执行采纳，因为它是法律上的明文要求。
(1)操作过程
◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等;
◆根据工作分析对各类工作进行评估;
◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重;作为基准岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开，及可参照的范围广。
◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。
◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、确定(若价值高于基准岗位的，则工资也高于基准岗位，否则应低)，得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。若非基准岗位设有8个，所选定的可比较因素有4个，则最后共得8×4=32个分别工资。
◆制定因素比较表，得出各岗位的最后工资。即是将以上已得出的各非基准工作岗位的分别工资各自相加。
(2)特征
优点：打破岗位界线，有基准作参照，因而较公平合理。
缺点：较复杂，工作量大，确定各非基准岗位的分别工资时可能受主观影响较大。
该方法用途比较广泛。
5.点数法
这种方法是把各种因素都以点数进行量化，然后根据每项工作获得的点数决定其相对价值，从而确定每项工作岗位的工资。
(1)操作过程
◆确定关键因素。一般以技能、努力、责任和工作条件作为关键因素。
◆确定关键因素的子因素。如将技能分解为教育程度、经验和知识等子因素。分解关键因素为子因素就是从哪些更具体的方面(即子因素)去进一步考察和反映关键因素。
◆确定各子因素的等级。一般划分为五个等级。
◆确定各子因素各等级的标准和点数。如教育程度子因素的5级标准为硕士，点数为75;1级为初中及以下，点数为15。由此看来，级别高，点数也高。
◆确定各子因素的权重。根据子因素对企业重要性的不同确定权重，越重要，则权重也越大。
◆根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相应的点数，然后算得各岗位的总点数。
(2)特征
优点：因分解为若干个子因素，并对子因素分别确定等级和点数，因而比因素比较法更客观和公平;
缺点：更复杂，工作量也更大;子因素权重的设定和子因素各等级标准的确定都不免受主观因素的影响。
四、薪酬结构的调整
(一)调整的原因
由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。
(二)调整的方法
包括工作导向法、技能导向法和市场导向法。其中，工作导向法强调工作方面的特征，技能导向强调员工方面的特征，市场导向则是根据市场上竞争对手的薪酬水平来调整本组织的内部薪酬结构。
以技能为导向的薪酬结构调整日益普遍。它又包括两种：一种是以知识为基础，即根据员工所掌握的完成工作所需要的知识水平来调整薪酬;另一种是以多种技能为基础，即根据员工能够胜任的工作种类数目或技能的广度来调整薪酬。
五、薪酬方案设计
薪酬方案设计是指在薪酬调查基础上确定薪酬总额，然后根据薪酬制度确定本组织的薪酬水平与结构。具体步骤为：
(一)薪酬调查
1.调查目的
寻找薪酬设计的参考依据;比较组织现行薪酬结构与市场结构的差异进而对本组织薪酬结构进行调整，以保持本组织薪酬的竞争力，避免人才流失;显示不同职级之间的薪酬差异，为本组织制定薪酬政策提供必要的依据;为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。
2.调查范围
同行业中同类型的其它组织;其它行业中有相似工作的组织;录用同类员工，可构成竞争的组织;工作环境、经营策略、薪酬与信誉均处于一般标准的组织;与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的组织。
3.调查资料
被列入调查范围内的有关公司的资料，这些资料包括名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司财产等;有关薪酬的资料，包括基本工资、福利、调资措施、薪酬结构、工作时数、假期等;有关职位与员工类别的资料，包括工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。
4.调查报告
调查结果要以调查报告形式提供，报告内容应包括：资料概述;个别职位薪酬资料统计，包括所调查单位的编号、员工规模、基本薪酬及范围、平均薪酬额;全部调查职位的薪酬总表与各单位薪酬总额统计。
(二)薪酬总额测算
广义的薪酬费用总额即人事费用总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金、加班费、养老金、福利劳保费用、职业教育训练费用等。人事费用总额与规定时间内工资的比例约为1.7倍。
薪酬总额的测算必须考虑三个因素：组织的支付能力、员工的基本生活费用、一般的劳动力市场行情。
(三)选择薪酬制度类型
(四)薪酬水平与薪酬结构的安排
主要安排薪酬水平与薪酬结构确定的方法及注意事项。
应注意的方面：本组织历史上的薪酬水平和薪酬结构存在哪些问题?刚入本组织的前无工作经历的员工(如高校毕业生)和同样也是刚进入的但前有工作经历的员工，两者间的薪酬有无差别，差距到底应多大?薪酬水平调整能否适应物价的变化?薪酬水平与结构的确定或调整能否使薪酬的基本功能得以充分发挥?
本节重点与难点分析：
1.关于薪酬结构确定方法——点数法的操作过程。
答：点数法是把各种因素都以点数进行量化，然后根据每项工作获得的点数决定其相对价值，从而确定每项工作岗位的工资。其操作过程：
◆确定关键因素。一般以技能、努力、责任和工作条件作为关键因素。
◆确定关键因素的子因素。如将技能分解为教育程度、经验和知识等子因素。分解关键因素为子因素就是从那些更具体的方面即子因素去进一步考察和反映关键因素。
◆确定各子因素的等级。一般划分为五个等级。
◆确定各子因素各等级的标准和点数。级别越高，点数也越高。
◆确定各子因素的权重。根据子因素对企业重要性的不同确定权重，越重要，则权重也越大。
◆根据子因素各等级标准确定各岗位的等级及相应的点数，然后算得各岗位的总点数。
◆确定点距、级距、级范围和最低工资。
◆画出工资结构图。
2.影响薪酬水平确定的因素有哪些?
薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
其外部因素主要有：
1、劳动力市场的供求状况
2、政府的政策与立法
3、当地经济发展状况。
其内部因素主要有：员工劳动绩效的差别：
1、员工的劳动和绩效差别：主要受员工的学历、工龄、能力、工种等因素的影响。
2、组织的经济实力，如企业在发展期，实力雄厚，因而一般采用高工资、高奖励、高福利的薪酬系统;在初创期，则采用低工资、高奖金、低福利的薪酬系统。
3、组织的分配方式与结构。
4.劳资双方的谈判。
5、生产要素的边际生产率。
6、心理因素。
3.试阐述薪酬结构确定方法中因素比较法的操作过程
因素比较法用可比较的因素来打乱工作岗位界线，并以这些因素来决定岗位的价值;另外它还运用与工作有关的因素作为制定工资的基础，因而能较好地实现外部公平和内部公平。其操作过程：
◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等。
◆结合工作分析对各类工作进行评估。
◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择影响其他岗位与之比较的结果;作为基准岗位一般要求具有这些特点：较稳定、被大家所熟悉、在外部人力资源市场上工资有可比性、其市场流行工资率公开，并且可参照的范围广。
◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。
◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准岗位在已选择的可比较因素上一一比较(若价值高于基准岗位的，则工资也高于基准岗位，否则应低)，得出各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。
◆确定各非基准岗位的工资。将各工作岗位在已选择的可比因素上的工资相加，得出各岗位的最后工资。
