六、新天粮油发展股份有限公司

(一)发展战略方面

新天粮油发展股份有限公司在筹备上市的过程中，提到了“种植、养殖、生产、加工、科研、贸易”于一体的外向型农业产业化龙头企业的发展思路，但在日常管理中，重贸易轻实业的传统思维左右着整个公司的决策和管理制度，因此实体部门的员工缺少发展的积极性，对总部的依赖比较强。

(二)人力资源管理方面

公司拥有一支专业分布合理、知识层次高、年龄结构轻的员工队伍，但公司下属企业员工整体素质不高，关键人才和技术人才缺乏，这是多方面原因造成的：

1、薪酬福利方面

(1)公司业务的奖金比例低于同行业的竞争对手，且提成比例太固定，造成激励不够。

(2)每年从零开始的计薪方法容易引起业务部门的短期行为。

(3)保险、福利制度不健全，福利待遇偏低，没有制度性，随意性较大，无法给员工稳定感，对人才吸引力小。

(4)下属企业除个别合资企业外，薪酬普遍偏低，没有按照岗位设置。

2、考核方面

(1)公司对业务部门的考核单纯依靠利润指标，没根据具体问题具体分析，挫伤员工积极性。

(2)对下属公司的考核只注重短期效益，有一定局限性。

3、人才招聘方面，薪酬水平太低，对真正的优秀人才缺乏吸引力。

4、人才流失方面，年轻员工由于对薪酬待遇不满以及发展空间狭小，跳槽可能性增大。

5、培训方面

(1)业务部人才储备不足，领导不注重培养人才，抑制人才成长。

(2)公司缺少系统培训。

(3)没有鼓励员工个人学习的措施。

(4)业务部经理感到个人发展空间不足，缺乏工作热情。

6、内部信息沟通方面，公司老总跟普通员工的沟通不够，造成员工在信息传达上产生误解，使业务部门的经理陷入被动。

(三)公司对实业的态度

公司目前的体制是业务部门决定生产部门，公司在办实体过程中产生做贸易的短期行为。

(四)员工对上市的看法

员工对公司上市的目的不清楚，这是由员工对待实体的态度以及公司未来发展方向的预期影响的。

(五)基地建设方面

该省的基地建设方面比较落后，政府的支持和宣传力度不足是主要障碍，企业承担的风险较大，给基地的管理带来困难。

(六)母子公司的关系

公司现行的是业务部门同实体企业捆绑在一起的管理模式，利润由双方共享，出现以下问题：

1、业务部门的考核仅计算业务部门本身的利润，产生业务部门尽量压价的情况。

2、企业没有自己的营销渠道和其他大客户，在价格谈判中处于劣势，使企业难以达到正常的利润水平。

3、业务关系复杂，业务部门与工厂之间的利润难以分配。

4、实体企业失去对市场的反应能力，成为业务部门的后方工厂，挫伤实体企业的积极性。

5、产品出现质量问题时，业务部门与工厂相互推诿责任。

6、公司在建厂方面比较保守，短期行为挫伤业务部和企业两方面的积极性。

(七)业务部门与职能部门的关系方面

1、业务部门之间沟通不畅通，没法做到资源和信息共享。

2、职能部门人员工作态度不好，拖延服务的提供。

(八)品牌管理

1、公司注册的产品品牌的影响力低于公司品牌。

2、品牌建设没有明确策略，一般只限于品牌的基本维护工作。

3、品牌宣传投入的周期较长，风险较大，公司总部没有一定的资金支持和补偿。因此业务部门不愿意被公司的品牌束缚。

(九)企业文化建设

1、普通员工与上级沟通不通以及部门之间的联系较少，企业员工普遍对公司总部缺乏了解，总部对下属企业的影响力较弱。

2、文化建设还停留在外在层面和感性层面。

(十)市场营销

出口地区比较分散，内部渠道没有建立，公司没有自己品牌。

对策：

1、形成明确的战略定位。粮油公司属“低附加值型”企业，品牌效应的形成依赖于规模的壮大。从这个角度看，“重贸易、轻实业”的倾向是带有方向性错误的。公司必须形成规模化的粮油生产基地，以此为依托，开拓渠道，形成渠道控制力，实行“规模扩张、渠道控制”策略。

2、以规模促品牌。以企业品牌带动产品品牌，形成核心竞争优势。

3、加强关系建设。粮油经营与政府的支持分不开，与百姓的口碑分不开，必须两条腿走路，一方面强化与政府的沟通，一方面树立亲民的形象。

4、强化职工预期，引导一致性行为。职工的利益是公司利益的基础，虽然现阶段公司能带给职工的利益尚不理想，但一定要描绘共同的远景，树立信心，对特别优秀的人才实行股权激励。

5、企业应该成立战略投资部，负责投资项目的搜集和评估;业务部门进行整合，公司建立战略投资部和科研部门，加强公司各部门之间的沟通和企业发展战略的宣传。

6、业务部门同实体企业捆绑管理模式使得部分实体企业丧失独立性，条件不具备的实体企业，可以将这种捆绑模式松绑，新天公司对业务部门的利润来源合理界定，以弥补实体企业低价销售的成本。

7、加强对子公司的控制，实行“贯通性”管理，实现市场零距离，反映零滞后。在重要而关键的环节：财务、销售、人力资源等方面集中控制。