五、东方广维机械集团公司
由机械制造厂经过资产重组和整合形成的东方广维机械集团公司面临的主要问题是工厂制向公司制变革产生的问题。问题的核心在于母子公司的职责划分，如何做到集中有度、分权合理，业务流程设计科学，调动和发挥母子公司的积极性，实现资产的保值增值。
在母子公司的产权关系方面，东方集团作为国有资产的代表，需对各子公司进行资产及相关经营的管理与控制，管理的形式应主要通过董事会或股东会进行，集团公司要扮演的角色是资产管理者，而不是原来的生产经营的管理机构。集团公司可以根据不同子公司的资产性质，为各子公司制定符合各自情况的财务指标，使各子公司形成利润制造中心，而集团成为利润监控中心和资产投资中心。由于集团公司刚成立，各公司之间流程还不尽合理，部分公司不良资产比重大，这需要集团公司合理整合，为各子公司确定自己的业务范围。特别是在防止内部恶性竞争方面，要划分各子公司的产品范围。
1、组织结构方面
(1)原来企业内部的人，行为方式、思维方式都没有改变，工作保持了原有的做法和流程。
(2)新的组织结构安排中，主要是规范了集团公司内部的职责划分与工作流程，集团公司与各子公司之间的流程关系不清楚。
2、人力资源管理方面
(1)各子公司没有相应的人力资源部门，降低了组织工作效率。
(2)人员招聘缺乏系统计划，给培训工作带来不便，引起用人单位不满。
(3)人力资源部门人员精简，培训力量减弱。
(4)各子公司的二级培训执行不到位。
(5)集团公司人力资源部不完全了解各子公司的用人安排，导致人员在离退休上不好管理。
3、财务管理方面
(1)各子公司的资信能力不强，以集团公司名义对外部进行贷款，子公司没有或不能按时还款，造成集团公司财务结算中心的巨大资金压力。
(2)采购与销售两头压，造成资金紧张。
(3)“菜单式销售”随意性很大，成本与价格很难控制。
4、产品研发方面
(1)子公司技术人员严重缺乏，研发能力欠缺。
(2)技术力量主要集中在股份公司，集团公司技术中心短期内技术力量薄弱，不利于合作攻关与解决问题。
(3)其他子公司私自聘用股份公司技术人员，且给予较高待遇，调动了这部分技术人员工作积极性，导致其他子公司的产品与股份公司雷同。
(4)相同技术人员开发的性能相差很大的机械产生混同，造成内部竞争，且中低档机械事故率较高，影响高档机械产品的销售。
(5)“菜单式销售”对技术部门造成极大工作压力，生产工人由于按计件分配奖金，因此不愿生产新设计的产品。
(6)股份公司以及其他子公司组织或聘请人员进行产品自行研发，造成机械内部结构的更动，增加了成本，市场风险较大。
5、销售方面
(1)各子公司分散销售，相互之间产生恶性竞争，浪费资源，内耗过大。
(2)“菜单式销售”使客户根据自己的需要与购买力等对机械配件进行选择，与厂商讨价还价，造成设计困难、配件难买，生产难度大，成本上升，售后服务配件准备难，而且还会出现客户经常修改订单，造成采购浪费的情形。
6、采购方面
(1)小批量、多品种销售使公司不得不从小厂家订配件，但质量难以控制。
(2)采用新设计、新配件，生产的难度和成本增加。
(3)公司预算配件成本固定，“菜单式销售”由于客户原因造成采购损失。
(4)私营业主为减少购买成本，直接向配件厂购买配件(不需开发票)，给集团的产品销售、生产与采购造成冲击，且要担负维修责任。
(5)股份公司采购实行ERP，使零星采购的报销成为问题。
(6)不少子公司认为分散采购的价格低于集中采购，造成集团公司的集中采购慢慢萎缩。
(7)由于广新公司配件存货不足，在售后服务时不能及时提供配件支持，造成客户不满。
7、售后服务方面
(1)各子公司独立做售后服务，股份公司与配件公司本身也生产与供应一部分配件，造成售后服务成本增加，同时给客户带来不便。
(2)小批量、多品种的销售使公司无法为所有的品种准备充分配件，对东方广维的销售与形象造成影响。
8、董事会方面：董事会决策的质量难以保证。
9、管理信息中心
(1)管理信息中心综合管理的职责不明确。
(2)信息来源不足，滞后性大，档案管理不足，计算机中心名存实亡。
(3)管理信息中心的职能没有很好的执行与发挥。
10、股份公司方面
(1)营销体系不顺，集团公司与各子公司营销不统一。
(2)供应方面ERP系统实际操作中，由于人员素质跟不上不能很好进行管理。
(3)股份公司的重大决策比较独立，但集团公司对子公司的决策管理不够。
对策：
1、逆水行舟，不进则退。鉴于公司目前的状况，应果断实施强有力的集权倾向的管理措施，克服“散”的问题，形散而神不散是迫切需要形成的状态，这样必须全方位建立有效的经营运作理念，自上而下，形成控制有力、应变灵活的管理模式，从制度设计上加以保障。
2、整合公司优势资源，建立统一的发展平台，在现阶段将各子公司的职能定位在“执行”层面，严格约束、目标一致、步调一致。
