三、安徽省皖兴集团有限公司案例

集团公司对直属(控股)公司薪酬管理体系存在以下问题：

1、利润基数核定标准不具有普遍适用性。

(1)集团下属各公司的行业特点、生命周期、自身盈利能力等方面都存在很大差异，统一的利润基数核定标准使各子公司即使付出了相同的努力，得到的报酬却相差很大，挫伤了一些员工的积极性;

(2)每年考核经营业绩使有些子公司高层产生急功近利的短期行为，难以贯彻集团的发展战略;

(3)集团与各子公司、子公司与子公司之间的衔接问题。

2、薪酬总额的确定与人数挂钩的弊端：

(1)没有随着公司的经营绩效浮动，无法体现激励的长期性;

(2)可能会出现虚报职工总数的现象，影响集团公司对薪酬总额的控制;

(3)公司性质的差异影响人均利润率，使得不同性质公司的员工岗位相同、付出相同，但岗位工资的差距偏大，影响员工的工作积极性和努力程度。

3、高层管理人员没有明确的薪酬标准的弊端：

(1)使各公司高层管理人员的薪酬相差悬殊;

(2)一些公司高层管理人员的薪酬与公司的规模与效益没有直接联系，起不到激励作用;

(3)正总与副总的工资比例没有明确规定，各公司副总的薪酬差别也偏大。公司高层管理人员的工作积极性受到影响，进而影响公司的长远发展。

4、高层管理人员的薪酬发放引入长期激励机制，但多数子公司的高层管理者持股比例并不大，且操作中会削弱某些股东的权益，公司未为高层管理人员预留股份，导致公司股份激励难以实现。

5、集团公司给某些子公司下达的资产经营责任制增加了集团本部的管理工作量和管理难度，且由于集团公司的理解程度有限，下达的指标可能不符合实际情况，导致子公司管理上出现问题，在一定程度上削弱了子公司经营管理的自主性，也增加了集团本部的工作量和管理难度。

改进：

1、薪酬应反映贡献价值，反映绩效水平，反映生产要素全周期价值贡献，改进利润基数确定方式：先企业分类，再确定不同利润比例。

2、解决行为的短期效应问题。从激励的角度看，组织个体的行为动机来源于个体需求达成的预期水平，持续稳定的贡献来源于个体价值实现的稳定预期，要设计相应的激励机制，如期权，以获得组织目标高效实现。