仅用了12 年，一家中国企业便从濒临倒闭的校办工厂，发展成为世界顶级的童车供应商。它不仅是中国童车市场的冠军，还于2000 年发展成为美国童车市场最大的供应商，几乎占据半壁江山。全世界约4 亿家庭正在使用它的童车；根据中国商业联合会的数据，它在国内的市场占有率达到60 % , 这便是中国昆山好孩子集团。好孩子国际化的成功，得益于其正确的国际化战略。它没有效仿一些企业，急功近利地利用成本优势制造廉价商品，而是选择了一条稳扎稳打的自主研发、强强联合的发展之路。
资本国际化奠定基础
好孩子的国际化成长史，也是资本进入的历史。
1988 年，昆山市文教局长把负债80 多万的昆山陆家中学校办工厂，托付给了当时的副校长宋郑还。宋郑还转换思路，决定研发儿童用品，创立自主品牌。不久，他亲自设计的“推、摇、坐、行”四功能婴儿车在市场上一炮而红。企业两年内扭亏为盈，还清了所有债务。在每半天产生一个新设计的速度下，好孩子的市场营销与品牌也越做越好。1993 年，好孩子成为中国童车市场上的冠军。
1994 年，好孩子基于市场预测，建造了当时国内最大的婴儿车生产厂，却遇上了国家银根紧缩，资金无法落实。当时的昆山市市长亲自召开5 家银行的现场协调会，帮助好孩子安排贷款，却仍难以解决。眼看商机稍瞬即逝，宋郑还只得转向国际资本市场，最终，一家香港投资基金“中国置业”投资450万美元，获得好孩子33 ％的股份．1996 年，中国置业以1000 万美元把这些股权置换给其关联企业——第一上海。继而，第一上海又以670 万美元的投入，购买了好孩子另外33 ％的股权，成为好孩子的第一大股东。
其间有一个插曲让宋郑还意识到，与同行战略投资者相比，与风险投资商合作更利于好孩子的发展。1994 年，好孩子曾尝试着与日本一家著名的玩具公司成立合资公司，结果两家公司在品牌、经营、管理等问题上各持己见，难以协调、最终决裂。这件事坚定了宋郑还“融资不找同行”的态度。
1999 年底，第一上海意欲去境外单独上市。如果第一上海在香港注册一个新公司，上市后募集的资金完全可以不回到国内的好孩子里来，这对好孩子和没有任何股权的宋郑还来说十分危险。北京股份制专家刘纪鹏知情后，建议好孩子实行MBO （管理层回购），把目前昆山市政府手中的近30％的股份买回来。协调了各方利益后，2001 年，宋郑还与整个管理层终于以5780 万元的代价，拿到了好孩子约29 ％的股份，宋郑还约占8 ％。
2000年，为发展电子商务，宋郑还又找到了日本软银集团（SB ) 和美国国际集团旗下的中国零售基金（CRF ）。2001 年，好孩子真正实现了民营资本和国际资本的结合。
2006 年，第一上海、SB 和CRF 根据公司总价值1225 亿美元计算，将他们持有的总价值1。225亿美元计算，将他们持有的总共70.57%的股权卖给了海外私人直接投资基金（PAG）。变动之后，PAG 持有好孩子公司67.40％的股份，而好孩子管理层股份升至32.6％。
宋郑还说，资本国际化是好孩子国际化之路最根本的基础。利用外资，好孩子建成了世界一流的工业园，改善了公司的治理结构、管理理念，也建立起了国际规范化的管理系统。
强强合作，占据欧美主流市场
在资本国际化的同时,好孩子开始寻找海外市场。它首先将触角伸向了市场广阔的美国。宋郑还意识到，靠自力更生、自建通路、与其他品牌单打独斗，很难进人美国主流市场，必须“强强合作”，加人优势产业链，开展产业链的竞争。另外，倘若产品销售遇到问题，“强强合作”还有利于降低好孩子的风险。但在寻求合作伙伴上，好孩子
靠自力更生、自建通路、与其他品牌单打独斗，很难进入美国主流市场，必须“强强合作”，加入优势产业链，开展产业链的竞争。另外，倘若产品销售遇到问题，“强强合作”还有利于降低好孩子的风险
起初也是颇费周折。1996 初，好孩子和一位美籍华人合资建立了一个美国公司。由于只在华人圈里打转，产品也不对路，结果第一批投资的35 万美元血本无归。好孩子并未退缩。1996 年底，它在美国成立了全资子公司，主要研究美国市场的需求，指导产品开发，寻求合作伙伴。
此时，股东第一上海的主席劳元伸出援助之手，他向宋郑还推荐了多利尔公司。多利尔旗下的CASCO 品牌原是美国一个著名的婴儿车品牌，后因竞争失利退出市场，但其品牌仍是家喻户晓。1997 年，宋郑还将亲自设计的“爸爸摇、妈妈摇”婴儿车，拎进多利尔公司总裁内肯的办公室，并亲自演示：按下“爸爸摇”的开关，车子就会较激烈地摇晃．按下“妈妈摇”的开关，车子又会温柔地轻轻摇摆。这个美国人一下子被宋郑还的创意和激情征服了，当场同意合作。宋郑还考虑到，如果推出自有品牌，进人美国主流消费渠道较难，好孩子还将独自承担产品销售的巨大风险，于是双方合作推出“CASCO BY GEOBY " 这一联合品牌，共担风险、共享利润。
不久，" CASCO BY GEOBY " 便迅速在美国市场铺开，半年内占领了80 ％的美国主要零售店。继而，通过整合好孩子的设计制造资源和多利尔的品牌通路资源，
好孩子将“爸爸摇、妈妈摇”打进了美国最大的连锁超市沃尔玛，进人美国市场主流销售渠道。从2D00 年至今，好孩子童车每年在美国市场占有率均超过30 ％。作为好孩子美国市场的总经销商，多利尔也通过与“好孩子”的合作，重新回到了领跑者的位置。由于合作愉快，至今多利尔仍只代理好孩子的产品。
2000年，好孩子逐渐将美国市场成功的战略合作模式，延伸到欧洲及日本市场。2001 年，在德国科隆博览会上，好孩子成功地与荷兰、德国、英国等许多国家的经销商签订长期合作关系。2002 年，沃尔玛、希尔斯、家乐福等零售巨头均向好孩子抛出了绣球，好孩子的国际化道路日益开阔。
目前，好孩子与国际众多合作伙伴结成了较稳固的战略伙伴关系，构成了庞大的国际销售网络，产品70 ％出口美国、日本、欧洲、南美、东南亚、非洲等50 多个国家和地区。考虑到各地区市场成熟度、进人难度不同，好孩子在海外市场的品牌分为三种形式：一是自有品牌（即GEOBY ) ；二是联合品牌（如“SAFTY IST BY GEOBY 、CASCO BY GEOBY 、EDDIE BAUER BY GEOBY 、HAUCK BY GEOBY 、COSATTO BY GEOBY ”等）；三是仅仅推出合作企业的品牌（不体现好孩子的品牌）。这三种方式各占约33 % 的比重。
在与合作伙伴的战略合作中，好孩子秉持平等、信任、尊重、独立自主的原则，不仅学习了西方文化理性和刚性的一面，改造了自己原来讲变通、原则性不强的弱点，也发挥了中国人讲仁义、重感情的一面。例如，为了更好地与多利尔的合作，好孩子美国公司干脆搬进了多利尔的总部，专门配置了为他们服务的市场研究人员和业务人员。当市场出现意外时，好孩子大多在第一时间协调解决问题，不推卸责任；开发新品有风险时，好孩子主动承担模具费；需要产能拓展时，好孩子主动进行厂房、设备的投入，提前做好准备。
以创新立足，研发和产品本地化
与其他美国童车品牌相比，好孩子确实具有价格优势，但它并不甘于走廉价商品的路线，而是致力于产品创新。例如，1998 年美国芝加哥一位年轻母亲无意间说起，希望能单手折叠童车，且在折叠中始终保持站立。在这个需求的触动下，好孩子研发出了“单手折叠、直立”的婴儿车，还创造出了一个行业新名词― “折叠比”。目前，好孩子产品已有1600 种之多，大大超过了其全球竞争对手。正是种类繁多、设计独特的产品吸引了美国妈妈们的眼球。
更重要的是，好孩子清晰地认识到研发产品必须实现“本地化”, 要以市场为导向，以消费者的需求为中心进行研发。比如，美国的消费者对产品质量要求相当苛刻。1997 年，好孩子产品就曾在美国发生了一起质量事故，75000 辆童车被美国消费者协会宣布回收。这对刚见起色的好孩子来说无疑是一场地震，也引发了好孩子质量管理的革命。比如对于质量标准的认识，以前好孩子认为只要通过美国权威机构的检测，或者通过客户的验收，就代表质量好，但在美国市场，这种观念是完全错误的。美国的所有商品都接受消费者无理由退货。如果商品不能让消费者喜欢、使用者满意，就是不合格商品。于是，好孩子派出200 多名干部到香港的企业学习，最长达13 个月。它改变了过去靠管理抓质量的方式，转以用工艺技术保证质量。
相比于美国人，追求浪漫的欧洲人更在意产品的外观，要求产品设计精美、风格时尚。
2005 年，好孩子在欧洲市场取得实质性突破，三款婴儿车被客户誉为欧洲时尚的代表作，并作为商店品位的标志性商品在欧洲的高档商店里陈列，单价超过700 欧元。
那么，好孩子是如何了解不同市场的客户需求，并以需求为主导进行研发的？
首先，好孩子海外分公司的员工都选用当地人，他们不负责销售，只研究当地市场信息、消费行为、行业信息和竞争对手，以引导总部的产品研发。除了依靠当地分公司之外，好孩子还花钱请一些外国资讯公司搜集行业信息。
其次，为了实现研发本地化，好孩子主动与国外的商家、设计公司进行各种形式的合作。在好孩子总部的研发中心，来自意大利、香港、日本、美国等地的设计师随处可见。公司里出国最频繁的是研发人员，利用率最高的会议室，是与国外专线研讨产品设计的视频会议室。设计人员被要求熟练使用十多种设计软件，以适应世界各地合作者的需要。
此外，好孩子在昆山总部建立了模拟卖场，将自己与其他竞争对手的产品陈列在一起，随时比对，以便了解自己产品的优缺点及行业发展态势。
目前，好孩子已拥有外国和中国专利2300 多项。但这也带来了麻烦：由于童车行业门槛低，好孩子在国内外都经常遭到侵权，共起诉、立案侵权案件91 起，结案85 起。在保护自己的知识产权的同时，好孩子仍然在开发新产品上深下功夫，不断用新产品淘汰老产品，因为在他们看来，最好的保护方式还是“自己打倒自己”。
